企業研修・人材育成｜創業者メッセージ
サービス業の現場を、
人が育ち、定着し、
成果が出る組織へ。
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企業研修と人材育成を、組織の力につなげる
2005年の創業以来20年以上にわたり、接客・接遇、ビジネスマナー、コミュニケーション、OJT指導者育成、管理職研修、カスタマーハラスメント対応まで、サービス業を中心とした企業の社員教育に携わってきました。
近年は研修の実施にとどまらず、教育体系の設計や人事評価、組織開発といった仕組みの面からも企業を支援しています。
研修で知識を得ることは、もちろん大切です。ただ、受けたその日に「よかった」で終わってしまっては意味がありません。学んだことが職場で実際に使われ、一人ひとりの行動が変わり、それがチームや組織の力になっていく。そこまでつながって、はじめて人材育成は成果になると考えています。
企業の「人を育てる」に、20年以上関わってきました
株式会社トゥルースを創業したのは2005年です。当初は接客・接遇やビジネスマナーなど、サービス現場の人材教育を中心に仕事をしていました。
多くの企業と現場に関わるうちに、見えてきたことがあります。同じ内容の研修を行っても、行動が大きく変わる組織と、なかなか定着しない組織がある。その違いは、受講者本人の意欲だけでは説明がつきません。上司がどう関わっているか。職場でどんなフィードバックが交わされているか。何を評価されるのかが明確になっているか。仕事の進め方や教育の仕組みが整っているか。人が育つには、研修そのものと同じくらい、その人を取り巻く環境が効いてきます。
そうした経験から、仕事の領域は少しずつ、OJT、管理職育成、人事評価制度、キャリア支援、組織活性化へと広がってきました。今も入口は「人を育てること」です。その先にあるより良い組織づくりまでを、企業のみなさまと一緒に考えています。
主な支援領域
01. 企業研修・社員教育
企業や職場の課題に合わせて、研修の企画・設計・実施を行っています。接客・接遇研修、ビジネスマナー研修、コミュニケーション研修、管理職・リーダー研修、OJT指導者育成、営業・接客力向上、カスタマーハラスメント・クレーム対応、新入社員・若手社員育成、階層別研修などが主なテーマです。
重視しているのは、「研修で何を話すか」から考えないことです。まず、その企業が抱えている課題と、受講後にどんな行動を期待するのかを整理する。必要な内容は、そこから逆算して組み立てます。研修当日の満足度よりも、職場に戻ってからの実践と行動変容を大切にしています。
02. OJT・管理職育成
現場の教育でよく聞くのは、「教える人によって内容が違う」「何をどこまで教えればよいのかわからない」「自分のやり方をそのまま部下に教えている」といった悩みです。
長年の経験や勘は、それ自体とても価値のあるものです。ただ、組織として人を育てていくには、その経験を誰か一人のものにせず、次の人へ渡せる形にしていく必要があります。業務の整理、育成計画、指導方法、フィードバック、評価基準を整え、「人を育てること」を一部の上手な人だけに任せない仕組みをつくる。そこを支援しています。
管理職についても同じです。プレイヤーとして優秀だった人が、管理職になった途端に「人の育て方がわからない」と悩むケースは少なくありません。部下との対話、仕事の任せ方、目標設定、フィードバック、1on1、チームづくりを、抽象論ではなく現場で使える行動に落とし込んでいきます。
03. 接客・接遇、サービス品質の向上
私のキャリアの原点のひとつが、接客・接遇教育です。ホテル、飲食、小売、自動車、医療・介護など、長くサービス業の現場に関わってきました。
とはいえ、接客・接遇を「笑顔」「言葉遣い」「身だしなみ」だけで捉えているわけではありません。お客様が何を求めているのか。どんな対応がその企業らしいサービスなのか。それを一部の優秀なスタッフだけでなく、組織としてどう実現するのか。研修に加えて、現場モニタリングや覆面調査、マニュアル作成、OJTを組み合わせながら、サービス品質の向上を支援しています。
04. カスタマーハラスメント・クレーム対応
お客様を大切にすることと、働く人を守ること。この二つは、どちらかを選ぶものではありません。
カスタマーハラスメントや悪質なクレームについては、スタッフ個人の接客力や我慢に任せないことが何より重要です。正当なご意見と不当な要求をどう線引きするのか。どこまでを現場で対応し、どの段階で上司に引き継ぐのか。どのように記録し、会社としてどう対応するのか。研修だけでなく、判断基準や対応ルール、管理職の役割まで含めて、組織として対応できる仕組みづくりを支援しています。
研修だけで解決しないときは、組織の仕組みまで見ます
企業研修のご相談をいただいて現場の話を聞いていくと、課題の原因が研修ではないこともあります。「管理職が部下を育てられない」という問題の背景に、そもそも管理職に求める役割が定義されていなかったり、「若手が定着しない」という問題の背景に、キャリアの見通しや評価基準の不透明さがあったりする。そういうケースです。
そんなときに、無理に研修だけで解決しようとはしません。必要に応じて、教育体系、人事評価制度、コンピテンシー、キャリアプラン、1on1、エンゲージメント、管理職の役割設計、組織内コミュニケーション、教育の内製化といったテーマを一緒に整理します。
「コンサルティングありき」ではなく、まず現場の課題を見て、その会社に必要な方法を考える。それが今の仕事のスタンスです。
自分自身も、現場に立ち続けています
人材育成や組織づくりを外から支援する一方で、私自身も経営と事業運営の現場にいます。現在は株式会社ダブルツリーの社外取締役として人事・組織領域を中心に企業経営に参画し、兵庫県丹波市では「里山ホテルかねのね丹波」を運営しています。
実際に事業を回していると、人や組織の問題を切り離して考えられないことを実感します。採用したくても人が来ない。育成に時間をかけたいけれど、現場は忙しい。サービス品質は上げたいけれど、生産性や収益も考えなければならない。スタッフに長く働いてほしい一方で、組織として求めることはきちんと伝える必要がある。
こうした現実の中で、人材育成と経営をどう両立させるのか。外からアドバイスするだけでなく、自分自身も同じ問いに向き合っていることは、今の仕事に大きく影響しています。だからこそ、きれいな理論ではなく、現場で実際に続けられる方法を考えることを大切にしています。
人を育てる「指導者」を育てる
2010年、一般社団法人日本マナーOJTインストラクター協会（JAMOI）を設立しました。企業内で人を育てるOJT指導者や、企業研修を担う講師の育成も、長く取り組んできた仕事のひとつです。これまでに延べ1,400名を超えるインストラクターを育成し、各種資格の認定者は14,000名を超えました。
講師や指導者に必要なのは、知識の量や話す技術だけではありません。相手と現場をよく見ること。何を伝えればよいかを考えること。相手が理解したかどうかで終わらせず、実際に行動できるところまで支援すること。そして、指導する側も学び続けること。
それぞれの個性や経験は大切にしながら、プロとして必要な品質基準は曖昧にしない。その両方を大切にしながら、人を育てる人材の育成に取り組んでいます。
略歴紹介
同志社大学を卒業後、日本航空株式会社に客室乗務員として入社し、接客・接遇と安全に関する基本を身につけました。その後、飲食企業で社内教育を担当し、スタッフ教育や現場育成に携わります。
さらに、飲食・小売業界を中心とした販売促進、広告、営業、コンサルティング業務を経験しました。ここで学んだのは、「良いサービスをつくること」だけでなく、「それをどう伝え、どう選ばれ、どう事業の成果につなげるか」という視点です。
その後、人材育成講師としての活動を本格化させ、2005年に独立して株式会社トゥルースを創業。以来、サービス業を中心に、企業研修、人材育成、接客・接遇、OJT、管理職育成の分野で多くの企業と現場を支援してきました。2010年には一般社団法人日本マナーOJTインストラクター協会を設立し、講師・インストラクターの育成、資格認定、教育プログラムの開発にも取り組んでいます。
現在は企業研修と人材育成を軸としながら、組織開発、人事領域の支援、社外取締役としての企業経営、宿泊事業の運営へと活動の場を広げています。
大切にしていること
人材育成の仕事を長く続けてきましたが、「この方法を使えば、どの会社もうまくいく」というものはないと思っています。会社によって歴史も文化も違い、働いている人も違う。同じ会社でも、店舗や部署によって状況が違うことは珍しくありません。
だから、まず見る。そして、聞く。今、現場で何が起きているのか。経営は何を目指しているのか。働いている人たちは、何に困っているのか。そこを整理したうえで、本当に必要なことを考えます。
研修が必要なら研修をする。OJTの仕組みが必要なら、それをつくる。管理職の関わり方を変えたほうがよいこともあれば、人事制度や組織の仕組みそのものを見直したほうがよいこともあります。
人材育成の目的は、「教えること」ではありません。一人ひとりが自分の役割を理解し、自分で考え、より良い行動を選べるようになること。その変化が職場を変え、やがて組織の力になっていくこと。企業研修も組織づくりも、そのための手段です。
これからも、人と現場をよく見ながら、企業と一緒に考える仕事を続けていきたいと思っています。
プロフィール
